张瑞敏：海尔在互联网时代基于六个方面的转型
尊敬的各位领导、各位来宾，早上好！非常高兴参加今天这个大会，因为今天大会的主题就是工业互联网化，工业互联网化不仅仅是对中国企业，对全世界所有的企业都是一道难题。因为现在互联网对传统的工业从经典理论到管理模式都是一种颠覆，就是一条，互联网的零距离。零距离带来了这一切的挑战，所以说海尔的探索其实很有意义，也就是美国的哈佛商学院不仅把它写成一个案例，而且被哈佛的师生评为最受欢迎的案例，原因就是代表了工业向互联网发展的一个趋势，当然我们探索的不一定对，但是它的方向肯定是没有问题的。
另外一个，按照他们的说法，就是现在在全世界范围里面，像这种几万人的大型制造业，向这个领域颠覆的海尔是第一家，他们现在也没有发现别人，当然对我们来讲可能是机遇，更是一个挑战。
下面我想把海尔自己探索的一些体会在这儿给大家汇报一下。
我们探索主要是这么六个方面，一个是战略转型，一个是组织转型，第三是工厂转型，第四是市场转型，第五是客服转型，第六是价值标准的转型。时间关系我把总的框架先说一下。
战略和组织是最重要的，美国的企业史学家钱德勒有一个非常著名的说法，企业发展、企业成长有两个变量，一个是战略，一个是组织，换句话说企业如果在战略和组织上没有变化对，企业没有办法发展，当然他还有另外一个理论，叫从属理论，就是在这个变化当中，组织一定从属于战略，战略走对了，组织要跟着走。打一个比方说，战略就是脑袋，组织就是身体，现在脑袋要向右转，身体不向右转，就转不过去，所以这两个是一致的。在战略组织后面，带来的就必须是工厂，工厂的转型必须从大规模制造变成大规模定制，也就是必须为用户制造。
下面就是市场的转型，市场的转型应该从单边市场变为双边市场，这个概念就是法国获得诺贝尔奖的人提出来的。第五是客户转型，客户转型一定是从现在大家习惯并且称道的CRM变成VRM，CRM就是客户关系管理，VRM就是供应商客户管理。最后就是价值标准的转型，这个我看美国的经典文章研究的非常多，简单的多，就是传统经济一定价值产生于内部，而互联网时代，价值一定产生在外部。
战略转型，首先一定是从线性到非线性，经典的管理，所有的东西都是线性的，就是古典关于理论，他们的理论的基础就是线性的，简单的说两条，泰勒的科学管理就是流水线，这些都是线性的管理，线性的管理最大的问题，就是把很多动态的变化的东西，变成一个静态的，这个在传统时代也可以，但是在互联网时代根本就不可以。现在互联网时代是非线性的，原因就是在于我们和用户之间变成了零距离，零距离一定要去两化，第一就是去中心化，没有什么中心，每个人都是中心，第二就是去中介化。所以非线性意味着一切都是动态的，不在于你的掌控当中。
因此对于企业来讲就必须以企业自我为中心，变成以用户为中心，过去我们的企业就是以自我为中心，他所采取的我赢了就可以，所有的供应商给我送货，谁的便宜我用谁，我不管你的死活，但是在互联网时代，必须以用户为中心，用户的需求不能满足，用户就不要你，西方现在有一个词，叫做换商经济，本来是你的忠实的用户，但是现在我不需要你了，我的指间一点，我不点你你就不存在了，所以这个就是对企业来讲很重要。
海尔的探索，就是我们把战略上的转型，从以企业为中心变成用户为中心，我们提出人单合一双赢的战略，人就是创客，把所有的员工变成创客，人人创客，单是什么？不是狭义的订单而是用户的体验，把员工的创客创造的价值和用户连接在一起。
美国的管理大师德鲁克提出一个命题，企业必须知道你的客户是谁，但是很多的企业不知道我的客户是谁，你现在不光要企业，还要让企业知道每一个人知道客户是谁，这是非常难的，我们是2005年9月份提出人单合一，经过11年的时间期间经过非常多的曲折，原因就是每个人都知道客户是谁，并创造价值这是很难的事，当然这个模式被哈佛商学院也认同了。
为什么要这么做？这是一个趋势，美国的管理大师普拉哈拉德，他提出在互联网时代企业变革有两个支柱，N=1，R=G，N就是用户价值，互联网时代N是有无数个1组成的，所以因此企业必须满足用户个性化的需求，才可以实现整体的用户价值N，没有任何一个企业可以做到这一点，因此必须要实现R=G，你的资源实现不了这一点，因此你的资源必须是全世界的。所以危机管理经济学，美国人写的危机经济学有一句话非常好，世界就是我的研发部，也就是说资源一定是全球的，因此我们把这个延伸了一下，就是世界就是我的人力资源部。
第二就是组织转型，钱德勒所说的战略转型，组织一定要转型，组织从属于战略，就必须为了实现满足人单合一的战略，必须从现在的科层制变成网络化，很多人说现在的企业是不是要把科层制变成扁平化？我认为是错误的，企业不应该变成扁平化，一定要变成网络化，因为全世界的资源都可以获得，美国人有一句话说的很好，他说离世界上最远的对手的距离不会超过八分之一秒，全世界都非常近了，你何必一定要形成自己的资源？完全可以利用全球的资源，所以一定要网络化，这个网络化也是可以成为自组织的基本条件。所以我们这个就从原来的科层制的特点，就是层层下达指令，现在变成一个自组织，于用户来融合。
海尔的实践就是从串联变成并联，所有的企业原来就是串联的，比如说第一步可能就是市场调研，调研完了以后就是研发，研发完了之后就是制造，制造完了以后就是销售，销售完了以后还有分销，我们现在从串联变成并联，一个一个组织，每一个自组织里面，从研发到市场调研一直到调研就是一个整体，这个整体对着整体来开发，我们就没有领导了，我们就变成三类人的创业平台，哪三类人呢？第一类人就是平台主，平台上创造哪一个行业的创业团队。第二类人叫小微主，小的创业团队，一个个的创业团队在上面，第三类人就是创业团队里面的创客，必须要创业的。
因此我们在大前年的时候，把一万多人的中层管理者去掉，这些中层管理者两条路，要么就是来创业，要么就离开企业，所以一下子把这个中层管理层去掉了，没有金字塔，也不是扁平化，就是网络化。每一个小微就是对着市场。小微非常小，美国的亚马逊备诺斯（音）提出一个概念，我非常认同，他说一个组织不应该超过八个人，因为有一个定理、公式就是组织的人员和联系的信息，所以必须是组织小型化，当然也很形象的话，两张披萨喂过来的团队就可以，所以这个对组织来讲非常重要，一个庞大的组织，没有办法管理。
战略和组织转型，工厂必须转型，工厂转型，我们原来的工厂就叫做一个物理空间的车间，现在的工厂应该是满足用户体验的互联工厂。现在很多地方提出来花几十亿、几千亿进行机器换人，可以，但是机器换人解决不了互联网时代的问题，为什么呢？我们现在要的是高精度，而机器换人只是解决了高效率，它只是工业3.0，高效率解决了，高精度没有，高效率有什么用？如果说今天一天能干一千台，自动化之后能干两千台，但是两千台没有人要，还不如一千台，所以重要的不是高效率。
所以海尔的实践，先从黑灯工厂切入，所谓黑灯工厂没有灯，肯定也没有什么人，就是自动化，但是重要的是必须要有社群与用户交互圈，首先变成一个用户的交互，交互之后根据他们的要求，再进行制造，我们会根据用户提出的要求，专门给你设计、制造、配送，并且把所有的信息发到手机上，所以用户感觉就是不一样，这是非常大的不同。如果没有这个用户的交互圈，根本不知道用户要什么，举一个例子说，我们原来是卖烤箱，很简单的，有人要卖出去就行了，但是现在的烤箱有一个用户圈，天天在研究提出来，这个烤的东西觉得不好，他们提出来可能最难烤的食品就是马卡龙，这个设计师就根据他们的要求设计出来了，用户就非常高兴，所以这个非常重要，过去传统事业的工厂干的产品一定是仓库，做完了之后一定到仓库，然后往外分销，但是互联网时代的产品干的产品一定是有人要的。
所以这一点，就是非常关键。打一个比方，相当于出租车和网约车，出租车就是传统的经济，网约车就是互联网的互联工厂。出租车跑到马路上乘客是谁他不知道，反正拉上谁就是谁，但是网约车会制造我的客户是谁，我的客户需求是什么，我会专程为他服务，这是完全不一样的。当然在这里面，很重要的就是一个开发的观念，我们过去把谁当老师？把日本人当老师，非常佩服日本人的开发，他们开发出来简直是无懈可击，虽然开发的时间很长，但是硅谷一个理论完全把他们颠覆了，如果推出的第一款产品不能使你感到脸红，你推出的就太晚了，只要有人需要你就推出去，再根据需求再根据迭代再去改进。
第四，市场的转型，就是要从单边市场转向双边市场，把交易平台变成交互平台，过去我们就是单边市场，这边儿是企业，这边儿是用户。企业通过它的宣传、广告，用户来买它的产品，你交钱，我交货，这就是交易平台。但是现在一定要变成双边市场，双边市场就是一个交互平台，双边市场这边儿是大量的消费者，无数的消费者，这边儿是无数的厂家，消费者来选择、配对，所以会发现广告量大量的减少，为什么？在网上消费者不认可你没有用，所以这个双边市场非常关键，就变成了一个生态系统，而不仅仅是简单的交易，这个就是法国获得诺贝尔奖的人提出来的，双边市场一定要有第三方付费，如果没有第三方付费就不是双边市场。所以中国在网上有一个比喻非常形象就是这么一回事，羊毛出在猪身上，狗来付钱，这就是双边市场。
海尔的实践，我们是从电器变成网器，从网器变成网站。所有的电器，过去我生产出去，通常也能够工作，这就是电器，但是现在我一定要叫你拿回去之后能连上网，这还不行，一定要变成网站，网站是什么？网站就是一个用户圈，一个用户都在这上面，来进行交互、交流，这个就完全不一样。所以你要做好了，或者是它的目标就应该要颠覆传统经济的一个非常重要的不可颠覆的规律，传统经济的规律，经济学的规律就是边际效益一定是递减的，如果做到网站很有可能做到边际效益递增，因为我们生产出来的产品，边际效益都是递减的，随着产量的增加、竞争对手的增加，一定会变成九块、七块。但是如果从用户获得收益，第三方收益，一定会产生边际效益递增。
客户的转型，就是从CRM变成VRM，这个CRM就是以客户关系管理，客户管理关系就是企业管理客户关系，但是VRM就是供应商关系管理，也就是说是供应商管理企业，现在在电商里面很明确，企业都要求着用户，用户没有点击你就什么都不是，所以对于企业来讲，可能就是要以名牌为目标，变成了以平台为目标。在传统时代，谁是名牌谁就可以得到溢价，溢价的收入。所以说在传统时代，你要么是名牌企业，要么一定是名牌企业的代工企业，所以我们中国的企业很多在传统时代，我们都是被别人来定牌，我在美国商场我说我要一条不是中国产的裤子很难。当然现在有一些东南亚国家了，原来牌子都是美国的，或者是国际的，但是制造一定是中国的，所以你不是名牌，你只能是名牌企业的代工企业，但是在互联网时代很有可能出现你要么拥有平台，要么被平台拥有，你现在不拥有电商的平台，阿里巴巴拥有了很大的电商平台，你这个企业不拥有，你只能在它的平台上交易，只能给他交费。
当然我认为电商后面一定有后电商平台，互联网的发展就是这样，一开始是桌面互联网，这解决的是信息不对称，但是马上出来了移动互联网，移动互联网解决的是速度问题，所以我们今天才可以享受到上班之前点击一下，下班可能货就送到家里了，实体店没有办法竞争，这个速度不是说就是最高的境界，后面是后电商时代，就是场景商务，今后一定是站在你的角度去满足你，所以我们的体验一定是社群经济平台，所以对于我们来讲，今后的平台一定要往这一方面考虑。
所以海尔的实践，就是一定是把这个名牌为目标变成以平台为目标，比如我们在全球范围内推思想，比如我们兼并了日本的三洋白电，兼并之后我们发现白电企业亏损了八年，我们会问它一个问题，亏损了八年，能不能告诉我亏损的责任是谁？他们说我们谁都没有责任，研发是执行研发领导的，制造是执行制造的领导，他们都没有问题，问题就是没有人执行市场，所以我们把它改了一下，我说你们必须不是和领导签合同，是和市场签合同，大概做了半年的工作，他们才接受，最后通过这个办法实行之后，八个月止亏，我不是说扭亏为盈，但是停止亏损。所以有的时候，我们就说它有很多东西原来的思维只要做上人单合一就可以，因为日本人在二战之后占领军的总司令是麦克阿瑟，他说了一句名言，日本有全世界最优秀的士兵，有全世界最糟糕的将军，大概现在市场经济也是这样，你必须要面向市场，否则就没有办法去做。
GE的家电，我们在今年6月份最后定的是55.8亿美金兼并了GE，当时我和GE的500多名高管召开一个会议见面，就像今天这个会场，我讲完了我们的意图、目标之后，有一个上下互动，他们有一个高管站起来说，海尔今天兼并了我们，你想怎么来领导我们呢？我说你这个问题提错了，定位是错了，我们今天兼并了GE，我们不是你的领导，不是你的上级，我们只是你的股东，他们问我们的领导和上级是谁呢？你们的领导和上级，我们的领导和上级是同一个人，就是用户。如果我们按照人单合一的思路都去做用户，没有问题，就像海尔现在不再出产产品，只出产创客，所以我们后来在纽约美国的《财富》杂志采访，他们说你们不往GE派一个人怎么把GE做好？我说GE有很好的文化、很好的管理，只要用人单合一的模式改变就可以，所以我说按你们西方人可以理解的，我们要做的就是沙拉式的融合多元文化的一个体系，因为这个沙拉里面有各种各样的生菜，不是说只有一种生菜，但是有一个就是统一的，就是沙拉酱，我们的沙拉酱就是人单合一，美国的文化就是股东第一，所以我说哈佛商学院的教授说我不同意你们股东第一，股东只是分享价值，并不是给你创造价值，第一不应该是股东，第一应该是创客，只有创客才可以创造价值，所以我想我们用这种体系来融合它。
最后是价值标准的转化，原来的价值标准一定创造在企业内部，什么企业有最好的资产、最优秀的人员，哪个企业一定赢，但是现在的企业一定产生在企业外部，哪个企业有最大的价值资源一定赢，所以原来的损益表是全世界都在用的，就是损益表，就是上面是收入，下面是成本、费用，把收入减去成本和费用就是利润，但是这只是产品，我们现在把它搞了一个顾客价值表，这两者不同在哪？因为损益表是权责发生制，也就是物权转移了就可以算利润，比如这个货要一个大商场一下子提走100万，一台没卖出去，但是我这边儿可以计收入、损益了，但是顾客价值表，一定要卖到顾客手里去，如果没有实现收付是不算的，所以这就前走了一步，最后我们要变成顾客宗旨表，用户不仅是今天在这儿买了一次就没有见面，也不是交互一次能不能创造终生价值，他觉得这个平台可以满足我的要求，我们了解了一下，现在企业用的另外两张表，资产负债表和现金流量表，三张表都是美国发明的，我们想我们的探索可不可以和发明者研究？我们就找到了美国的管理会计协会，我们说我们想搞这么一个表，你们觉得怎么样？他们觉得我们本来就想这样做，总是没有找到一个方向，他们说你们做的很好，我们双方干脆成立一个领导小组研究这个事。
最后的结论，这是美国《联线》杂志的总编凯文·凯利在《失控》有一个好的名言“均衡即死亡”，企业和人是一样的，每个人每天活着不可能均衡，你能定了今天身体需要多少水和食物吗？不能，什么是均衡？死亡就是均衡，不要企图把企业变成均衡的，每天循规蹈矩的按照一定程度来做的，这是不可能的，因此在互联网时代，企业一定应该在混沌的边缘、不均衡的状态下去追求最好的转型，成为互联网时代的企业，谢谢大家！